人事制度・賃金制度等の構築
および 運用サポート
経営戦略を実現する
ジョブ型人事評価制度
人事制度・賃金制度等の構築および運用サポートについては、企業ごとの実情や将来的な目標をもとにそれらの制度化をサポートします。弊所がサービス内容として強みとしている「経営戦略を実現するジョブ型人事評価制度」について以下に示します。
本当の意味で経営戦略を
実現する人事制度
人事制度だけで組織は上手くいかない
人事制度という仕組みを創れば組織が上手く機能すると考えられている経営者の方は多いと思われますが、それは単なる幻想です。そもそも人事制度とは、組織における切り取られた単一システムではなく、「人」と「組織」が共通の経営目標の達成に向け、学習しながら成長していくことで経営戦略の実現に貢献する複合型マネジメントシステムを言います。組織のマネジメントシステムなので、そのマネジメント領域においてどこか１つでも機能不全が生じている場合は、その挙動が影響し合い、結果的に上手に機能しなくなります。これが人事制度だけをつくっても上手くいかない典型例です。
人事制度への過度な依存と信仰からの脱却
経営戦略や事業目的の実現に向け成果を出せる組織マネジメントシステムとして機能させていくためには、改めて人事評価制度という仕組みをマネジメントの観点から根本的に理解する必要があります。組織マネジメントシステムとして人事制度をどう位置付け、何を実現する手段として機能させていくのか、常にこの問いを忘れずに考えていくことが大切です。弊所では、成果が出る組織に必要な「人材力・組織力・関係力」の３つのチームビルディング（組織開発）の要素を取り入れながら、制度設計・運用コンサルティングをしていきます。
ジョブ型人事制度とは
「ジョブ型人事制度」とは、その職務価値や職責の大きさに応じて人材を格付し、その職務価値・職責の大きさに応じた報酬が決定されます。つまり人ではなく、仕事そのものに人を当てはめるという思想です。それに対して、人の保有能力を基準として、その人に見合った職務をその都度割り振り、報酬も人の保有能力を前提に決定される仕組みを「メンバーシップ型人事制度」といいます。従来の日本型人事制度の多くは、このメンバーシップ型人事制度を採用してきました。
| 項 目 | メンバーシップ型 | ジョブ型 | |
|---|---|---|---|
| 基本的な考え方 |
|
|
|
| 人事 制度 |
等 級 | ・ヒト基準（保有能力） |
・仕事基準（責任や職務や役割） |
| 賃 金 | ・年功給（年齢・勤続等）・職能給 |
・責任給、職務給、役割給 |
|
| 評 価 | ・処遇目的（昇給や異動の判断） |
・組織目標の浸透と達成、人材開発 |
|
| 昇給・賞与 | ・人事制度の「仕組み」で決定 |
・事業部長やマネジャーが決定 |
|
| 人材フロー | 採 用 | ・新卒一括採用、中途採用 |
・職種別採用 |
| 異 動 | ・企業主導 |
・階層別研修が主体 |
|
| 教 育 | ・公募制、FA制、個人同意 |
・選抜研修、課題別研修 |
|
| サクセッションプラン | ・現場を通して緩やかに選抜 |
・現場を通して緩やかに選抜 |
|
| 人事部の機能・在り方 | ・人事権集中による一括管理 |
・経営戦略の達成と責任を担う各事業部門を |
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| 項 目 | メンバーシップ型 | |
|---|---|---|
| 基本的な考え方 |
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|
| 人事 制度 |
等 級 | ・ヒト基準（保有能力） |
| 賃 金 | ・年功給（年齢・勤続等）・職能給 |
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| 評 価 | ・処遇目的（昇給や異動の判断） |
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| 昇給・賞与 | ・人事制度の「仕組み」で決定 |
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| 人材 フロー |
採 用 | ・新卒一括採用、中途採用 |
| 異 動 | ・企業主導 | |
| 教 育 | ・公募制、FA制、個人同意 |
|
| サクセッションプラン | ・現場を通して緩やかに選抜 |
|
| 人事部の機能・在り方 | ・人事権集中による一括管理 |
|
| 項 目 | ジョブ型 | |
|---|---|---|
| 基本的な考え方 |
|
|
| 人事 制度 |
等 級 | ・仕事基準（責任や職務や役割） |
| 賃 金 | ・責任給、職務給、役割給 |
|
| 評 価 | ・組織目標の浸透と達成、人材開発 |
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| 昇給・賞与 | ・事業部長やマネジャーが決定 |
|
| 人材 フロー |
採 用 | ・職種別採用 |
| 異 動 | ・階層別研修が主体 |
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| 教 育 | ・選抜研修、課題別研修 |
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| サクセッションプラン | ・現場を通して緩やかに選抜 |
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| 人事部の機能・在り方 | ・経営戦略の達成と責任を担う各事業部門を |
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当社が提案する人事制度
4つの特徴
特徴-1
人事制度を単なるハード領域の仕組みとして捉えるのではなく、本当の意味で経営戦略や事業目的の達成と人材育成を同時に実現する組織の複合型マネジメントシステムとして位置付けます。
特徴-2
職種・部門のポジションごとに責任範囲と必要な知識・経験・スキルといったジョブ型の要素・要件を明確化した責任シートを作成し、各ポジションの要件を経営戦略や事業目的に対する責任軸で規定します。経験年数の浅いエントリーグレードについては、自社のビジネスモデルや人材状況に応じてジョブ型の責任軸ではなく能力軸などのハイブリッド設計とします。
特徴-3
経営戦略や事業目的を実現するための組織目標と連動する個人目標をOKRのマネジメントフレームを活用しながら設定します。また1人1人の個人目標の確認や進捗管理については上司と部下で毎月の1on１面談を実施しながら、自律型人材の育成と業績の達成を同時に目指します。
特徴-4
自社のビジネスモデルや競合他社の状況を勘案しながら望ましい賃金制度と連携させることで、トータル人事評価制度を目指します。
人事制度を実装しながら目指す
組織の望ましい状態
経営戦略を実現する複合型マネジメントシステムという思想で設計された人事評価制度が効果的に機能することで、次のような望ましい状態に組織変革することができます。
- □ 会社のビジョン・目的・目標が全員で共有できている
- □ 個人の目標が所属部署、所属組織、
会社全体の目標と一気通貫している - □ 個人は自部署の仕事だけでなく、
他部門他部署の仕事も理解している - □ 各々が自分の果たすべき責任と
その影響度合いを理解している - □ トップダウン・ボトムアップとも相互に
活発で風通しが良くなっている - □ 個人・管理職・組織全体で
経験学習サイクルが回っている - □ チームで目標達成することを楽しんでいる
- □ 自分の強み弱み、仲間の強み弱みを
目標達成に上手く活かせている - □ 自分の強みを意識することで、
自己のキャリアについて選択できる機会が増えている - □ 組織インフラとしての１on１が機能することで、
上司と部下の相互信頼関係のもと
自己成長を感じながら、エンゲージメントを実感することができている
制度設計・
導入までの手順
経営戦略・組織戦略
1. ビジネスモデルと中長期の経営戦略の確認
◎現在のビジネスモデルを維持・成立させている重要な要素を明確にします。
◎今後のビジネスモデルや経営環境の変化の可能性を明確にします。
◎ビジネスを加速させるための経営戦略について明確にします。
＊中・長期＝3年～5～10年後の状態
2. 中長期の経営戦略の実現に必要な組織（図）と仕事の明確化
◎経営戦略を達成するために重要な組織（部署・ポジション）や、仕事を明確にします。
◎そのポジションや仕事は、既存組織で達成可能か、新組織を設置するか見極めます。
3. ビジネスモデルと賃金制度設計
経営戦略とビジネスモデルに基づいた賃金制度の設計と、重要なポジションを中心に、同一労賃も踏まえて等級設計を行います。
制度設計
4. 組織と職務・仕事に必要な人材要件「質・量」の明確化
今後の経営戦略の達成に向け、人材要件を定義します。
①役職／役割 ②求めるスキルや能力 ③時期 ④人数 など
5. 評価の方法に関しての明確化
目標達成における評価の度合いや評価の方法に関して、どのようにすれば戦略遂行にふさわしい評価方法にするかを決定します。評価の軸としてはOKRを推奨します。
6. 評価制度の運用設計
戦略遂行を基本とした評価を適切に行うために、年間の目標達成の仕事の進め方や、評価スケジュール等の運用設計を決めます。
運用・定着
7. トライアル設計と運用
経営戦略と人事評価制度について従業員説明会を実施し、
トライアル運用を経ながら、評価制度全体の運用を構築します。
8. 新評価制度の定着に向けての取組
管理職層を中心に１on１のレベルを上げる継続研修やトレーニングの取組を実施しながら、最適な研修やトレーニング方法の確立、戦略遂行のための人事部としての今後の在り方や役割を再定義し、制度のブラッシュアップに向けて取り組みを進めます。
